Hoe kom je in je nieuwe leidersrol en welke valkuilen liggen op de loer?
Dit verhaal is bedoeld voor mensen die worden aangenomen in een vaste baan als directeur en/of bestuurder. Het is ook voor leden van een Raad van Toezicht van belang. Het verhaal is niet bedoeld voor interim managers die in sneltreinvaart zonder sentimenten een organisatie weer op de rails moeten krijgen en enigszins carte blanche krijgen.
NEXTFACTOR ziet in de praktijk zeer ervaren en competente directeuren en bestuurders bij een overgang naar een nieuwe functie in de problemen komen. Uit onderzoek blijkt dat dit maar liefst in 40% van de gevallen gebeurt. Hoe komt dat toch ? Niet zelden heeft een headhunter gezocht naar de juiste match tussen de organisatie en de nieuw aangetrokken leider. En toch gaat het binnen korte tijd mis.
Waarom hebben zeer bekwame leiders relatief vaak moeite als zij zich verbinden aan een nieuwe organisatie ?
Er is een onderverdeling te maken in drie dimensies van leren: technisch, cultureel en organisatie dynamiek oftewel politiek.
Waar het probleem niet zit en waar ze wel zitten
Technisch leren gaat vooral over de andere diensten die de nieuwe organisatie levert ten opzichte van de organisatie waaruit de nieuwe directeur, bestuurder of manager voort komt. Het kunnen ook andere markten zijn, de systemen en de rol van mensen en techniek in de nieuwe organisatie. Vaak zitten in deze thema’s niet het probleem dat leidt tot ongelukken.
De problemen liggen liggen meestal meer in de culturele en politieke domeinen van het leerproces. Als je over organisatie cultuur denkt, gaat het over de de subtiele normen en waarden. Deze staan vaak niet op papier maar zijn organisch ontstaan. Het gaat daarbij ook over hoe mensen binnen de organisatie onderling communiceren.
Als je uit vanuit een andere naar een nieuwe organisatie overstapt sta je verstelt van de andere omgangsvormen die blijken te bestaan. Dat kan positief zijn, maar ook negatief. Organisatieculturen verschillen in de praktijk sterk van elkaar. Elke organisatie ontwikkelt als het ware zijn eigen DNA, zijn eigen dynamiek met ieder hun eigen waarden en normen patroon.
Als je een bepaalde cultuur gewend bent kan dat best even wennen zijn. Ineens word je geconfronteerd met een geheel andere set van waarden en normen. Het kan zorgen voor desoriëntatie.
En dan zijn er natuurlijk de politieke dimensies die een rol spelen. Als je in een nieuwe organisatie komt, zijn de oude netwerken niet altijd meer relevant. Verbindingen en relaties die je effectief hebben gemaakt in de organisatie waar je vandaan komt blijken in de nieuwe functie minder van belang. Het je vanzelfsprekend gunnen bestaat ineens niet meer.
Je moet opnieuw beginnen met het opbouwen van relaties en een nieuwe gunfactor opbouwen. Dit is zo blijkt in de praktijk een grote uitdaging. Dat speelt vooral een rol als de politieke dynamiek van de nieuwe organisatie waar je bent gaan werken geheel anders is dan de politieke dynamiek van de organisatie die je hebt verlaten. Kortom dan heb je veel te leren.
Wat zijn de eerste 90 dagen de grootste valkuilen ?
1. Teveel tegelijkertijd doen en in beweging zetten
Dit is een valkuil die veel voorkomt en desastreus kan uitpakken. Medewerkers van de nieuwe organisatie waarvoor je bent gaan werken hebben allemaal verwachtingen. Maar die verwachtingen lopen vaak uiteen. Voordat je het jezelf goed realiseert wil je zoveel mogelijk doen aan al die opvattingen, visies en particuliere belangen. Er is iets aan de hand en daar moet onmiddellijk iets aan gebeuren nu jij nieuw binnen bent gekomen. Daardoor gaat bij jou de focus verloren.
Het netto resultaat van alles tegelijkertijd doen is onvermijdelijk. Je ontkomt er niet aan dat je aandacht en inspanningen teveel worden verspreid over teveel zaken. En uiteindelijk realiseer je niets van wat je wilt en had voorgenomen. Eerst moet je het DNA van de organisatie echt doorgronden. Dat leer je door nieuwsgierig te zijn, te luisteren, te praten, te kijken en afstand te nemen om vervolgens prioriteiten te stellen.
2. Onrealistische verwachtingen wekken
Dit is een bijzonder probleem als je na een uitgebreide selectie procedure de functie hebt gekregen. Tijdens dat selectie proces denk je een goed inzicht en overzicht te hebben gekregen van de situatie in een organisatie. Je weet wat je te doen staat. Toch ? Je bent enthousiast en wil gelijk impact hebben op de organisatie. De neiging ontstaat dat je beloften doet die door de weerbarstige praktijk blijken niet te kunnen worden ingelost. Analyseer eerst gedegen de organisatie en de mensen die er werken voordat je de verkeerde verwachtingen schept.
3. Denken dat je hetzelfde kunt blijven doen zoals je ook in je vorige functie deed
Alle ervaringen, vaardigheden, drijfveren en je persoonlijkheid die je zo effectief hebben gemaakt in je laatste rol bij je vorige werkgever hoeven niet altijd precies dezelfde te zijn die je in de nieuwe functie succesvol maken. De neiging is om te denken bij mijn vorige baan werkte dat ook en daardoor is het verleidelijk om in je comfortzone te blijven. Dat kan een probleem creëren als de eisen van de nieuwe rol niet echt overeenkomen met de eisen die eerder aan je werden gesteld. Leer snel wat er in de weerbarstige praktijk écht van je wordt verwacht. Het gaat om de dieperliggende vraag, achter de eerste vraag op basis waarvan jij de functie hebt gekregen.
4. Je bent overtuigd de regels van het spel gelijk te begrijpen
Iedere organisatie kent zijn eigen spelregels. Als je net binnen komt heb je even tijd nodig om de nieuwe regels tot je te nemen. Het gaat om die onuitgesproken begrippen over hoe dingen in je nieuwe organisatie gedaan worden. Die subtiele normen, die subtiele waarden die misschien niet zo voor de hand liggend zijn als ze op het eerste gezicht leken, maar wel diep in de organisatie zijn verankert. Als je niet echt snel de echte regels van het spel begrijpt, kun je mensen niet echt in hun kracht zetten. Voordat je het zelf door hebt wordt je gezien als iemand die niet aansluit bij de organisatie en passend is voor uitvoering van de missie en strategie. Dat zorgt onvermijdelijk voor problemen. Neem de tijd om de regels van het spel te doorgronden. Dat betekent veel luisteren en gedrag in kaart brengen.
5. Denken dat je gelijk met het juiste antwoord kunt komen: ‘Dit is De Oplossing !’
Vaak hebben leiders om veelvoud aan redenen de neiging om snel te concluderen over wat er mis is in de organisatie en wat daaraan moet worden gedaan. Ze komen binnen met een perceptie van het probleem zonder het eerst daadwerkelijk te hebben doorgrond. En dan komen ze gelijk met een zaligmakend antwoord op de organisatorische problemen.
Het lijkt voor zich te spreken dat deze leiders niet lang genoeg in de organisatie hebben gewerkt om echt te begrijpen wat die problemen zijn. Maar de praktijk is anders. Met de beste bedoelingen komt een leider snel in de verleiding te snel met De Oplossing te komen. Medewerkers beginnen reactief te worden tegen wat de nieuwe leider probeert te doen. Zij geloven niet echt in het antwoord dat de leider hen voorhoud. Ze vragen zich af: ’hebben wij het al die tijd dan zo ontzettend verkeerd gedaan’. Dat schept geen vertrouwen en leidt niet tot noodzakelijk draagvlak. Voor een organisatie heb je mensen nodig die je opvattingen delen en willen omzetten in acties met impact. Als je dat niet creëert ontstaat er een magneet voor weerstand. Medewerkers met totaal verschillende visies ten opzichte van elkaar kunnen elkaar dan vinden in een verzamelpunt van weerstand. Het is bijna als het menselijk immuunsysteem dat reageert tegen een bacterie of een virus.
6. Geen aansluiting zoeken bij alle betrokkenen
Als jij je als leidinggevende in je eerdere functie vooral hebt gericht op de mensen die boven je staan ( je baas, de Raad van Toezicht) en je doet dat automatisch ook in je nieuwe functie bestaat de kans dat je snel het vertrouwen verliest van de medewerkers. Op operationeel niveau zit veel kennis. Als deze in het verleden niet of onvoldoende is ontsloten en serieus is genomen kunnen medewerkers zich snel afgewezen voelen. Terwijl je deze mensen met een echt hart voor de zaak juist nodig hebt om een beweging te kunnen maken, om te kunnen wenden.
7. Door de verkeerde mensen gegijzeld worden
Het is in de praktijk bijna onvermijdelijk dat er wordt gekonkeld in een organisatie zodra een nieuwe leider wordt aangesteld. Sommige mensen zullen er alles aan doen om invloed te krijgen op de nieuwe leider. Ze willen imponeren en in de gunst komen. Vaak zijn dat mensen die zichzelf zien als het vlees geworden DNA van de organisatie. Zij willen dat het op hun manier gaat en niet anders. Je moet voorzichtig daarmee omgaan als nieuwe directeur/bestuurder en je niet laten gijzelen door deze mensen. Blijf op een waardige wijze neutraal over de situatie die je waarneemt in de organisatie. Dat blijf je doen tot je duidelijk voor ogen hebt aan welke in- en externe allianties je behoefte hebt en waarin je echt wilt investeren en mee wilt samenbouwen aan een succesvolle strategie en organisatie.
Tot zover de valkuilen.
De transitie-routekaart kan ongelukken helpen voorkomen
Maak samen met de Raad van Toezicht of andere mensen die toezicht houden op jouw functioneren een transitie-routekaart. Dit is in alle gevallen van belang maar zeker als de toezichthouders jou in huis halen om de organisatie (ingrijpend) te veranderen. Een gemeenschappelijke taal voor het maken van de overgang van het oude tijdperk naar het nieuwe tijdperk is daarbij cruciaal. De direct betrokkenen weten dan precies met elkaar waar ze aan toe zijn en voorkomt misverstanden ( die later disproportioneel kunnen worden uitvergroot ).
- Een belangrijk element bij het maken van een transitie-routekaart is het snel doorgronden van de technische, culturele en politieke dimensies. Leer begrijpen wat de focus punten moeten zijn. En deel deze ook zwart op wit met de toezichthouders zodat later geen andere uitleg eraan kan worden gegeven. Stel dan ook samen met de toezichthouders een leerplan op dat deel uitmaakt van de transitie-routekaart.
- Een tweede stap in de transitie-routekaart komt overeen met je strategie voor de situatie. Er is bijvoorbeeld een verschil tussen het binnenkomen in een crisissituatie of al gaande transformatie, waarin je snel en behendig daadkrachtig beslissingen moet kunnen nemen, of dat je binnenkomt bij een al succesvolle organisatie. Is het laatste het geval dan heb je meer (leer)tijd om aan het juiste soort leiderschap te werken dat toekomstbestendig het verschil gaat maken voor de organisatie en de medewerkers.
- Een derde element in de transitie-routekaart is dat je daadwerkelijk doorgrondt wat de mensen aan wie je rapporteert willen. Breng in lijn wat over en weer de verwachtingen zijn, wat de uitdagingen zijn en wat de geautoriseerde mogelijkheden zijn die tot het gewenste resultaat moeten leiden. Schuw daarbij niet opbouwend kritische vragen te stellen. Het zorgt voor verheldering. Het gaat om het wat, hoe en waarom.
Wat gaan we bereiken ?
Wat is de echte missie ?
Wat zijn de doelstellingen ?
Hoe gaan we het doen ?
Waarom doen we het zo ?
Wat zijn de strategieën die we zullen toepassen om dit te laten gebeuren ?
Wanneer kunnen we zeggen dit is ons Eureka moment ?
De harde werkelijkheid en de kansen die zich voordoen
De realiteit is dat je jouw organisatie en team in de meeste gevallen niet van stretch on kunt opbouwen. Vaak neem je het over van je voorganger. Daarmee moet je het in eerste aanleg doen. Andere mensen zijn er niet. Vervolgens kun je nieuwe mensen aantrekken, mensen beoordelen en de organisatie zodanig aanpassen dat je snelheid kunt maken met de beoogde veranderingen.
Door de transitie-routekaart creëer je allianties. Dat is belangrijk als je te maken hebt met veel verschillende stakeholders binnen een complex en dynamisch omgeving. Als je met elkaar de tijd neemt, betaalt dat zich op middellange en lange termijn uit. Dan weet in iedere situatie iedereen wat je aan elkaar hebt waardoor de alliantie zich alleen maar versterkt.
Belangrijk bij het maken van een transitie routekaart is dat je ten diepste overtuigd bent van elkaars intenties, dat integer handelen vanzelfsprekend is en dat je zorgvuldig met elkaar omgaat, ook als er verschil van inzicht ontstaat.
Ik wens je heel veel succes, plezier en welzijn in je nieuwe functie,
Martin Fröberg MBA