Hoe verandering van de missie kan leiden tot een nieuwe cultuur en succes afdwingt
(leestijd <10 minuten)
De culturele, de museale sector en non-profit organisaties kunnen veel leren van inzichten uit het bedrijfsleven. Zij lopen vaak voorop in een wereld die exponentieel snel verandert. Zij moeten wel. Anders wordt er geen geld verdient. In Nederland wordt ook steeds meer verwacht van cultureel ondernemerschap. Bezoekersaantallen staan onder druk. Subsidies en andere additionele gelden worden niet meer vanzelfsprekend verstrekt als je niet een goed bedrijfs- en exploitatieplan kunt tonen waarin duidelijk wordt gemaakt hoe je publiek wilt trekken naar die bijzondere collectie of tentoonstelling die je wilt tonen.
Om eens anders naar jezelf te kijken is het goed om eens de inzichten van Microsoft baas Satya Nadella tot je te nemen. Het is voer voor toezichthouders, bestuurders en directieleden. In een interview die de CEO van Microsoft heeft gegeven aan FastCompany en een eigen stuk maakt hij zich hard voor nieuw soort leiderschap die multi waarde gedreven is en integraal denken en handelen bevordert.
Het bedrijf is onder leiding van de Nadella verandert van een door techniek gedreven bedrijf naar een bedrijf dat maatschappelijke impact wil genereren. En natuurlijk moet er ook geld worden verdiend. En juist dat blijkt te lukken door de nieuwe aanpak van Satya Nadella. Niet eerder verdiende het bedrijf zoveel. En daarom zijn de inzichten van deze CEO zo van belang voor spelers in de culturele wereld.
De inzichten van Nadella hebben geleid tot een nieuwe mission statement voor het software bedrijf. Hierdoor kon zijn bedrijf weer zeer succesvol worden. Het gaat niet langer om het hebben van een Unique Selling Point, maar om voor partners een Unique Sharing Point te zijn. Dat is de facto zijn kernboodschap. Een visie die ook van belang is voor culturele instellingen. Niet langer elkaar zien als concurrenten maar elkaar opzoeken en versterken. Ketenpartners vinden die met elkaar een helder doel voor ogen hebben zijn daarbij belangrijk.
De hoogtij dagen van Microsoft leken al in het museum te zijn bijgezet. Echter het bedrijf heeft zichzelf opnieuw uitgevonden en weet zich weer te handhaven in de top 5 meest waardevolle bedrijven ter wereld. CEO Satya Nadella heeft in slechts drie en een half jaar 250 miljard dollar gegenereerd aan meerwaarde. Dat is meer dan de gezamenlijke waardetoename bij elkaar opgeteld van Uber, Airbnb, Netflix, Spotify, Snapchat en WeWork.
- Hoe heeft Satya Nadella dat voor elkaar gekregen ?
- Wat kunnen de culturele-, de museale sector en non-profit organisaties leren van het veranderen van een missie statement?
- En waarom staat de C van CEO niet langer voor Chief maar Culture?
Wezenlijke vragen die ons antwoorden kunnen geven op welk soort leiderschap nu nodig is. Niet alleen van belang voor profit organisaties, maar juist ook voor instellingen in de culturele sector en voor non-profit organisaties. Deze organisaties en instellingen worden in steeds grotere mate terecht getoetst op hun vermogen maatschappelijke impact te genereren die door het (potentiële) publiek als waardevol wordt gezien. Subsidieverleners en andere geldgevers bekijken je instelling vanuit het oogpunt of je wel in staat bent om transparant en integer te opereren, innovatiekracht te ontwikkelen en maatschappelijk verantwoordelijk te ondernemen. Alleen als je dat goed op orde hebt kun je in de toekomst als museum of culturele instelling toekomstbestendig invulling kunnen geven aan je bestaansrecht.
Hoe je door verandering van een missie statement weer optimaal kunt presteren?
Toen CEO Microsoft Satya Nadella aantrad in de winter van 2014 was het mission statement van Microsoft in de woorden van Bill Gates:
Wij rusten niet voordat er op elk bureau en in iedere huiskamer een PC staat met Microsoft software
Typisch een mission statement van een door techniek gedreven bedrijf. Een onvervalst zend-statement waarin de facto het alleen om handel gaat die op korte termijn geld oplevert. Een mission statement dat enkel uitgaat dat je wint als je enkel werkt volgens het principe van het hebben van een Unique Selling Point. Vergelijk het met een museum die fictief als missie heeft:
Wij zijn een museum dat een rijke collectie heeft waarvan zoveel mogelijk mensen kennis van moeten nemen.
Dergelijke statements gaan uit van het principe: wij zetten als museum of culturele instelling de deur open en het publiek komt vanzelf. Het hoeft geen lang betoog dat deze werkwijze niet langer houdbaar is. Het publiek, bezoekers, mensen maken zelf keuzes om welke wijze zij rijker in de geest willen worden. Zij kunnen dit omdat nieuwe technologieën mensen in staat stellen direct met elkaar te communiceren over wat hen raakt en kunnen een veelvoud van informatie met elkaar direct delen zonder tussenkomst van een museum of culturele instelling.
Terug naar Microsoft baas Satya Nadella. Hij heeft het mantra van zijn voorgangers radicaal in de ijskast gezet. Het heeft Microsoft geen windeieren gelegd. Hij heeft het adagium waarvoor zijn wij op aarde, kortom de missie verandert in:
Wij willen elke persoon en elke organisatie op deze planeet helpen om meer te kunnen bereiken.
Door deze denkwijze ga je gelijk anders nadenken en kom je tot andere beslissingen. Het heeft invloed op de gehele bedrijfsvoering en -cultuur: van creatie tot proces, van hoe je intern jezelf organiseert tot omgaan (lees het binnenhalen van) met de buitenwereld.
Nadella veranderde de missie van Microsoft omdat hij zich niet alleen wilde concentreren op het transformeren van het bedrijfsproces maar ook op de interne bedrijfscultuur. Deze was gesloten, liet geen pottenkijkers toe en werd geregeerd door een angstcultuur dat als je eens een fout zou maken het einde baan betekende. Dood in de pot voor iedere creatieve organisatie.
Satya Nadella heeft zijn veranderingen doorgevoerd in een tijd dat door zowel Wall Street als Silicon Valley Microsoft werd gezien als outdated en irrelevant voor de toekomst. Immers de techindustrie was verschoven van desktop computers naar smartphones, van Microsoft’s Windows naar Apple’s iPhone en Google’s Android. (Windows’s marktaandeel op telefoons viel tot onder 4%.) Het was een enorm winstgevend bedrijf, zegt Jan Dawson, financieel analist. Ze waren niet zodanig in gevaar dat ze snel volledig onderuit zouden gaan, maar het was wel echt de vraag of Microsoft gestaag zou gaan dalen en daardoor steeds minder impact zou gaan genereren. Een thema dat bekend voorkomt voor de culturele en museale sector.
CEO Nadella heeft zijn 124.000 medewerkers van Microsoft geïnspireerd om wat hij noemt: leer-het-allemaal-nieuwsgierigheid noemt. Kortom denk en handel integraal.
Nadella’s aanpak is als zachtaardig te karakteriseren ten opzicht van zijn voorgangers. Hij gelooft dat mensen echt in hun kracht komen als zij niet alleen naar het werk komen voor hun taak in het proces, maar dat het voor medewerkers van belang is dat zij meewerken aan diensten en producten die voor andere mensen echt van belang zijn. Zaken die daadwerkelijk het verschil uitmaken in de wereld. Daarvoor ontkom je er niet aan om te kijken van binnen naar buiten, naar wat je klanten onbewust vragen. Je moet volgens Nadella kunnen vragen:
- Wat is de achtergrond van onze potentiële klanten?
- Waarvoor lopen onze potentiële klanten warm?
- Waarvan gaat hun hart sneller tikken?
- Waarvan worden klanten enthousiast of door gefrustreerd? Of het nu gaat om iets dat gebeurt buiten of binnen de digitale business.
Sinds 1992 werkt Nadella voor Microsoft. Hij is nooit bij een ander bedrijf in dienst geweest. Zijn ogen werden geopend toen hij door de Netflix CEO en Microsoft-raadslid Reed Hastings werd uitgenodigd om een aantal Netflix-vergaderingen bij te wonen. Hij zag daar hoe op basis van Bigdata razendsnel beslissingen werden genomen terwijl bij Microsoft een angst cultuur was ontstaan waarin na eindeloze vergaderingen de verkeerde beslissingen werden genomen. Microsoft bleef te lang hangen in het adagium dat succes in het verleden ook een garantie is voor de toekomst. Terwijl de wereld om hen heen razendsnel aan het veranderen was. Producten werden diensten. En Microsoft zag niet dat je concurrenten tegelijkertijd ook co-creaters kunnen zijn. Het was tijd om te wenden.
CEO Nadella onderscheidt twee soorten medewerkers. Mensen die vrijwel alleen werken in hun comfort zone. Zij zetten alleen die vaardigheden in voor activiteiten die ze al beheersen.
Daarnaast ziet hij mensen die nieuwsgierig zijn, willen blijven leren door vallen en opstaan, die risico’s durven te nemen en niet bang zijn als eens iets niet gelijk een succes wordt. Het zijn de mensen die gericht zijn op groei vanuit een nieuw soort denken en die nieuwe verlangens van potentiële klanten willen leren begrijpen. Een diametraal andere visie dan die Bill Gates aanhing: alles moet op onze Windows besturingssysteem draaien en God verbiedt dat we iets doen dat goed werkt op een ander platform.
Co-creatie en productie brengt CEO Nadella ertoe dat Microsoft producten ook toegankelijk worden gemaakt voor doven en blinden. En dat de aartsvijand Apple het voorrecht kreeg om de nieuwste versies van Powerpoint en andere producten te kunnen lanceren voor hun Ipads voordat ze beschikbaar werden voor de eigen hardware producten van Microsoft.
Microsoft heeft zich opnieuw uitgevonden met een missie die niet alleen draait om toegevoegde waarde creëren voor aandeelhouders maar juist ook voor de gehele samenleving. Een verandering van je missie kan wonderen doen, zo blijkt. Ook musea en culturele instellingen kunnen hun voordeel doen met deze inzichten.
In de ogen van Nadella zijn er maar twee zaken die een echte leider van je maken in een wereld die op allerlei vlakken exponentieel snel verandert.
- Je moet staan voor tijdloze waarden, waaronder diversiteit en inclusie.
- Je hebt als organisatie een rol te spelen in het beter maken van de wereld. Alleen op deze wijze kunnen de gevoelens van onbehagen die worden veroorzaakt door een exponentieel snel veranderende en globaliserende wereld worden verzacht, zo niet verholpen.
Bij Microsoft streven we ernaar om verschillen te zoeken, ze te vieren en hen uit te nodigen. . . Onze groei-mindset-cultuur vereist dat we de gevoelens van een ander persoonlijk begrijpen en delen. . . . Samen moeten we onze gedeelde mens zijn omhelzen en daarom streven we ernaar een samenleving te creëren waarin respectvol zijn niet een containerwoord is maar empathie voor elkaar zorgt dat je kansen creëert voor iedereen ongeacht gender, ras of cultureel bepaalde achtergrond.
CEO Microsoft, Satya Nadella
De C In CEO staat voor cultuur
Satya Nadella vertelt dat hij als CEO Microsoft de mind-set wil verschuiven van een know-it-all naar een learn-it-all cultuur.
De CEO is in zijn ogen de curator van de cultuur van een organisatie. Alles is mogelijk voor een bedrijf als het een cultuur omhelst waarin het gaat om luisteren, leren en uitoefenen van individuele passies en talenten. Als dat gebeurt ben je in staat gezamenlijk vorm te geven aan de missie van het bedrijf. Het creëren van die soort cultuur ziet Nadella als zijn hoofdtaak als CEO.
De cultuur van Microsoft was stijf. Elke medewerker moest in het verleden iedereen bewijzen dat hij of zij de slimste persoon in de kamer was. Permanent verantwoorden, tijdig afleveren van producten, en liefst snel risicoloos opereren maakten onderdeel van het cultuur-systeem waarin iedereen zich in diende te schikken voor de komst van Nadella als CEO. Vergaderingen waren formeel. Het ging zover dat als een senior manager persoonlijk een medewerker benaderde vanwege haar/zijn creativiteit dat dan ook de leidinggevende van de betreffende medewerker moest worden uitgenodigd voor de brainsessie. Hiërarchie en de pikorde hadden controle genomen van het eens zo machtige concern. De spontaniteit en creativiteit leden in grote mate onder deze bedrijfscultuur.
De cultuurverandering die Nadella voorstaat is centraal gericht op het organisch laten groeien van een cultuur waar lef en initiatief wordt beloond, ook al zitten daaraan risico’s. Hij stelt ten eerste dat de kern van Microsoft moet zijn; nieuwsgierigheid bevorderen naar hoe het bedrijf onaangekondigde en onvervulde behoeften van de klant kan vervullen met behulp van geweldige technologie.
We moeten onverzadigbaar zijn in ons verlangen om van buitenaf te leren en dat leren in Microsoft te brengen.
CEO Microsoft Satya Nadella
Ten tweede zoekt Nadella actief naar diversiteit en inclusiviteit.
De diversiteit van ons personeelsbestand moeten we iedere dag blijven verbeteren, en we moeten een breed scala aan meningen en perspectieven in ons denken en besluitvorming opnemen. In elke bijeenkomst hoef je niet alleen te luisteren, zodat anderen kunnen spreken zodat iedereen de kans krijgt om met zijn ideeën te komen.
Inclusiviteit zal ons helpen open te stellen om te leren over onze eigen vooroordelen en het veranderen van ons gedrag, Als gevolg daarvan zullen onze ideeën beter zijn, onze producten zullen beter worden en onze klanten worden beter op maat gesneden bediend met datgene wat voor hen in het dagelijkse leven belangrijk is.
CEO Microsoft Satya Nadella
Tenslotte ziet Nadella Microsoft als één bedrijf, een Microsoft met een gezamenlijk doel. Dat kan volgens hem alleen door integraal te werken en sectoraal werken te stoppen.
Innovatie en concurrentie respecteren onze verticale silo’s niet, dus we moeten leren om die barrières te doorbreken waardoor we echt kunnen transformeren. We hebben het vermogen om samen te werken en onze dromen op een geloofwaardig en haalbare wijze vorm te geven.
CEO Microsoft Satya Nadella
De sleutel tot de cultuurverandering is in de ogen van de CEO de individuele empowerment.
We onderschatten soms wat we allemaal kunnen doen om dingen te laten gebeuren. Omdat ik van cultuurverandering bij Microsoft zo’n hoge prioriteit heb gemaakt, vragen mensen vaak hoe het gaat. Mijn reactie is zeer oostelijk: we maken veel vooruitgang, maar het werk is nooit af.
CEO Microsoft Satya Nadella
Bij Microsoft gaat het niet langer om dit is het antwoord, maar een antwoord moet voldoen aan de volgende criteria…Dat is een permanente reis die nooit eindigt als je het goed doet. Een organisatie is een levend mechanisme. Nadella lijkt erin te zijn geslaagd om met precisie instrumenten het DNA van Microsoft te laten evalueren tot een DNA dat ook voorlopig de toekomst zeker kan stellen van het bedrijf.
De dagen dat Microsoft (niet altijd even succesvol) op elke trend sprong zijn daarmee ten einde. Het nieuwe Microsoft krijgt een strategischere focus en kiest duidelijk en navolgbaar alleen in te zetten op specifieke zaken die hun mission statement versterken.
Een boodschap die goed is om mee te wegen bij indringende strategische keuzes die moeten worden gemaakt door culturele, museale, mediale en non-profit organisaties.
Lees hier het artikel ‘Satya Nadella Rewrites Microsoft’s Code’ van Harry Maccracken voor FastCompany
Lees hier het artikel ‘The C In CEO Stands For Culture’ van Satya Nadella
Toevoeging: naar aanleiding van dit artikel ben ik gewezen op het stuk: ‘Herrijking cultureel ondernemerschap’, geschreven door Hetteke Videler & Joriene Blom. Deze goede aanvullende analyse is hier te vinden.